Аналитика

Много клиентов — это не обязательно выгодно

За несколько лет в бизнесе, связанном с журналистикой и контент-маркетингом, мы неоднократно корректировали модель своего развития. Сначала мы больше фокусировались на том, чтобы помогать компаниям в создании постов для блогов на тематических площадках, и обходили стороной работу со СМИ.

Затем мы стали помогать им размещать свои материалы в популярных медиа. Одним из существенных изменений в подходе к ведению дел стал пересмотр концепции, которая предусматривала ставку на постоянный рост числа клиентов. Такая погоня за количеством в определённый момент могла выйти нашему проекту боком.

Как большое число клиентов может убить бизнес

В интернете можно найти множество историй о том, как компании не справляются с ростом клиентской базы и качество оказываемых ими услуг падает. Как правило, с подобными проблемами сталкиваются проекты из сегмента B2C: рост числа клиентов сопровождается повышенной нагрузкой на сотрудников, занимающихся коммуникациями с ними (кол-центр, служба поддержки).

Однако и в более «спокойной», как принято думать, сфере B2B быстрый рост может негативно повлиять на бизнес. В нашем случае усилия в области маркетинга и продаж привели к тому, что примерно за полгода после начала активной деятельности число наших клиентов увеличилось в разы. Тут и появились проблемы.

У нас было несколько тарифных планов, один из которых был очень выгоден компаниям, не имевшим большого бюджета, то есть стартапам. Они могли себе позволить заплатить пару десятков тысяч рублей за продвижение, чего не скажешь о более крупных суммах. Обычно такие организации отличаются большой гибкостью, поэтому не тратят время на долгие согласования, а сразу подписывают договор и начинают сотрудничество.

Сначала казалось, что это плюс, потому что работать всегда веселее, чем месяцами согласовывать пункты договора. Но «лёгкие» клиенты не всегда готовы следовать проверенным наработкам. Руководители молодых компаний часто вмешиваются в работу нанятых специалистов ещё до получения первых результатов, не разбираясь во всех тонкостях. Во многом это объясняется различием подходов к бизнесу в компаниях разного размера: менеджмент крупных организаций не имеет времени и возможности контролировать работу каждого подрядчика, поэтому оценивает их по итоговым показателям.

Со стартапами возникает ситуация «пациент учит доктора», что негативно влияет на отношения с клиентом и на мотивацию привлечённых к проекту сотрудников. На различные и подчас бессмысленные обсуждения тратится уйма времени. Таким образом, мы приходим к закону Парето: 80% выручки нашего медиахаба приносят 20% клиентов, с которыми не бывает проблем.

Кроме того, оказалось, что молодые компании — не самые надёжные заказчики. По ходу ведения проектов несколько наших клиентов обанкротились и закрылись. Надо отдать партнёрам должное, все обязательства перед нами они исполнили, хоть и не всегда в заранее оговорённые сроки. Однако в условиях, когда непонятно, какой процент клиентов переживёт следующий месяц, построить успешный бизнес тяжело.

Реорганизация

В такой ситуации нужно как можно раньше понять, какие клиенты действительно выгодны для компании. Мы решили сконцентрироваться на работе с теми 20% клиентов, которые приносили больше всего денег и требовали адекватное количество ресурсов для поддержки. Это означало отказ от дешёвого тарифа, который привлекал стартапы.

Подобное решение даётся нелегко — мысль о том, что у тебя теперь будет в два-три раза меньше клиентов, не так приятна. Но надо помнить, что это самый простой шаг, далее предстоит куда более сложный и важный — научиться больше зарабатывать на текущих клиентах.

На протяжении всего времени работы с конкретным клиентом мы анализируем все аспекты сотрудничества и постоянно тестируем различные идеи. Такой анализ позволяет не только быть в курсе того, что клиент хочет, но и что ему может быть интересно в будущем. К примеру, если в ходе экспериментов выяснилось, что для продвижения одного бизнеса можно использовать дополнительные каналы, которые стоят дешевле, то это будет интересно и его владельцу, и другим клиентам.

Вдобавок к работе с блогами на разных платформах, в том числе и платных (вроде «Хабрахабра»), мы стали предлагать клиентам помощь в создании материалов для онлайн-СМИ, которые имеют схожий охват целевой аудитории. Стоит предлагать не просто увеличить объём работ и повысить оплату, но и сразу предоставлять скидки. Причём делать это можно так, чтобы стимулировать рост выручки: давать бонусы за приведённых новых клиентов.

Мы предложили новые условия договора одному из наших старых клиентов, который входил в холдинг с более крупной компанией. Также мы пообещали увеличить объём работ, если эта вторая компания также заключит с нами договор. Самим нам выйти на её руководителей и продать свои услуги было бы гораздо сложнее, но клиенты сумели это сделать лучше нас. Через некоторое время мы продали дополнительный пакет услуг уже этому новому клиенту.

Важно правильно выбрать момент для начала переговоров о расширении сотрудничества — к каждому нужен индивидуальный подход. К примеру, одному из клиентов мы сделали предложение по наращиванию объёмов работ после того, как компания получила крупные инвестиции (договор подписали спустя несколько месяцев).

Что в итоге

Несмотря на то что эти советы в первую очередь относятся к компаниям сферы B2B, они не теряют актуальности и для клиентов «потребительских» проектов — анализ потребностей людей и выбор верного момента могут принести даже большую отдачу.

После реорганизации число наших клиентов за семь-восемь месяцев сократилось примерно в два раза, но в мы получили новые долгосрочные соглашения. Это позволило нам повысить предсказуемость бизнеса, расширить предоставляемые услуги и получить свободные ресурсы для развития проекта. Сейчас мы можем уделить время, например, разработке собственных программных средств, которые автоматизируют часть процессов по работе с клиентами.

[Изначально материал опубликован в журнале «Секрет фирмы»]